Optioner as a motivator

Småföretag Motivation Medarbetarprestation Medarbetarnas motivation och prestanda är viktiga faktorer för att flytta ett litet företag framåt. Ägare, chefer och handledare vet positiva motivationer leder till bättre prestanda och högre produktivitet men kan förlita sig på fel verktyg. Microsoft Business säger att conundrum som att citera monetära och andra belöningar för att förbättra motivationen är en enkel idé, men att göra det rättvist och effektivt kan vara utmanande. Quot Reinforcement I huvudsak är de två typerna av förstärkning positiva och negativa. Positiv förstärkning använder positiva incitament för att öka moral och produktivitet, såsom prestationsbaserade bonusar, försäljningskommissioner, prestationsbelöningar, lönehöjningar och kampanjer. Negativ förstärkning använder olämpliga verktyg för att uppnå önskade resultat, t. ex. dåliga prestationsbedömningar, verbala och skriftliga varningar, upphävande, lönreducering eller uppsägningsvarningar. Fördelar som motivatorer kan öka arbetsprestanda. Löneupphöjningar, bonusar, optioner och vinstdelning är exempel på positiva motivatorer. Dessa motivatorer belönar anställda för att inte bara göra sitt jobb, utan gör det bra och med entusiasm. Emellertid är dessa motivatorer att behålla normala nivåer eller moral men ökar inte nödvändigtvis de övergripande motivationsnivåerna. Management Help innehåller pengar som en myt om att motivera småföretagare som citat som pengar, ett fint kontor och arbetssäkerhet kan hjälpa människor att bli mindre motiverade, men de brukar inte hjälpa människor att bli mer motiverade. Quot Målinställning En viktig del av förbättringen Medarbetarnas motivation och prestanda är tydliga och uppnåliga mål. Att informera dina anställda om de mål du har ställt för ditt lilla företag förbättrar fokus och lagsammanhang. Företagskonsult Harvey Wigder säger att citifolk kommuniceras med och om de förstår grundreglerna vet de att om saker inte fungerar, kommer de inte att få incitament. Quot Medarbetare Input Regelbundet engagera dina småföretagare i frågor som påverkar produktivitet och moral. Att vara förlovad ger paritet och demonstrerar din förmåga att vara en effektiv ledare som en kontakt med anställdas bekymmer. NOLO föreslår att man frågar anställda om sätt att förbättra arbetsförhållandena: citat svaret är bättre belysning, eller en effektivare dator, eller en chans att arbeta hemma en dag i veckan, du kan ofta belöna arbetstagaren genom att följa igenom på request. quot Överväganden Enligt Accel Team visar forskning konsekvent att medarbetare som är väl motiverade utför bättre och ger värde till ett litet företag. Men quote inverse håller också true. quot menar att omotiverade medarbetare producerar mindre och inte väsentligt bidrar till företag. Skulle anställda kompenseras med aktieoptioner I debatten om huruvida alternativ är en form av kompensation, använder många esoteriska termer och begrepp utan tillhandahålla användbara definitioner eller ett historiskt perspektiv. Denna artikel kommer att försöka ge investerare nyckeldefinitioner och ett historiskt perspektiv på egenskaperna hos alternativen. För att läsa om debatten om kostnadsutgifter, se Kontroversen över alternativutgifter. Definitioner Innan vi får det bästa, det dåliga och det fula, behöver vi förstå några viktiga definitioner: Alternativ: Ett alternativ definieras som rätt (förmåga) men inte skyldighet att köpa eller sälja ett lager. Företagen tilldelar (eller ger) optioner till sina anställda. Dessa tillåter de anställda rätten att köpa aktier av bolaget till ett fast pris (även känt som strejkpris eller pris) inom en viss tidsperiod (vanligtvis flera år). Starkpriset är vanligtvis, men inte alltid, nära marknadspriset på aktien den dag som optionen beviljas. Till exempel kan Microsoft tilldela anställda möjligheten att köpa ett visst antal aktier till 50 per aktie (förutsatt att 50 är börskursens marknadspris på det datum som optionen beviljas) inom en period av tre år. Alternativen är intjänade (även benämnd fastlagda) under en tidsperiod. Värderingsdialogen: Intrinsic Value eller Fair Value Treatment Hur att värdera alternativ är inte ett nytt ämne, utan en decennier gammal fråga. Det blev en rubrikproblem tack vare dotcom-kraschen. I sin enklaste form handlar debatten kring huruvida värderingarna ska värderas egentligen eller som verkligt värde: 1. Intrinsic Value Det inneboende värdet är skillnaden mellan aktiens aktuella marknadspris och övningspriset (eller strejken). Om exempelvis Microsofts nuvarande marknadspris är 50 och optionsoptionspriset är 40, är ​​det inneboende värdet 10. Det inneboende värdet kostnadsförs därefter under intjänandeperioden. 2. Verkligt värde Enligt FASB 123 värderas alternativen på tilldelningsdatumet med hjälp av en optionsprissättningsmodell. En specifik modell är inte specificerad, men den mest använda är Black-Scholes-modellen. Verkligt värde, som bestäms av modellen, kostnadsförs i resultaträkningen under intjänandeperioden. (För att lära dig mer, kolla in ESO: s. Använda Black-Scholes-modellen.) Alternativen Good Grant till anställda betraktades som bra eftersom de (teoretiskt) anpassade de anställdas intressen (normalt de viktigaste cheferna) med de gemensamma ägare. Teorin var att om en väsentlig del av en VDs lön var i form av optioner, skulle han eller hon uppmuntras att leda företaget väl, vilket resulterade i ett högre aktiekurs på lång sikt. Det högre aktiekurset skulle gynna både cheferna och de gemensamma aktieägarna. Detta står i kontrast till ett traditionellt kompensationsprogram, som är baserat på att möta kvartalsvisa prestationsmål, men dessa kanske inte ligger i de gemensamma aktieägarnas bästa. Till exempel kan en vd som kan få en kontantbonus baserad på resultatutveckling bli uppmanad att fördröja att spendera pengar på marknadsföring eller forskning och utvecklingsprojekt. Att göra det skulle uppfylla de kortsiktiga resultatmålen på bekostnad av en företags långsiktiga tillväxtpotential. Ersättningsalternativen ska hålla cheferna på lång sikt, eftersom den potentiella vinsten (högre aktiekurser) ökar över tiden. Optionsprogram kräver dessutom en intjänandeperiod (i allmänhet flera år) innan arbetstagaren faktiskt kan utöva alternativen. The Bad För två huvudorsaker, det som var bra i teorin blev slutligen dåligt i praktiken. För det första fortsatte cheferna att fokusera främst på kvartalsprestation snarare än på lång sikt, eftersom de fick sälja aktierna efter att ha utnyttjat optionerna. Chefer fokuserade på kvartalsmål för att möta Wall Street förväntningar. Detta skulle öka aktiekursen och generera mer vinst för ledande befattningshavare vid deras efterföljande försäljning av aktier. En lösning skulle vara för företagen att ändra sina optionsplaner så att anställda måste hålla aktierna för ett år eller två efter att ha utnyttjat optioner. Detta skulle stärka den långsiktiga uppfattningen eftersom förvaltningen inte skulle tillåtas sälja beståndet kort efter att optioner utövas. Den andra anledningen till att alternativen är dåliga är att skattelagstiftningen gjorde det möjligt för ledningen att hantera vinst genom att öka användningen av alternativ istället för kontantlöner. Om ett företag t ex trodde att det inte kunde behålla sin tillväxt i EPS på grund av minskad efterfrågan på sina produkter, skulle ledningen kunna genomföra ett nytt tilldelningsprisprogram för anställda som skulle minska tillväxten i kontantlöner. EPS-tillväxten skulle då kunna bibehållas (och aktiekursen stabiliserades), eftersom minskningen av SGampA-utgiften motverkar den förväntade nedgången i intäkterna. Olyckliga alternativ missbruk har tre stora negativa effekter: 1. Stora belöningar som ges av servile boards till ineffektiva chefer Under boomtiderna växte optionsutmärkelser alltför mycket, för C-nivå (VD, CFO, COO etc.) chefer. Efter bubblan sprängde de anställda, som förfördes av löftet om alternativpaketets rikedom, att de hade arbetat för ingenting när deras företag föll. Styrelseledamöter gav incestuously varandra stora alternativpaket som inte förhindrade att bläddra och i många fall tillät de cheferna att utöva och sälja aktier med mindre restriktioner än de som placeras på lägre anställda. Om optionsutmärkelser verkligen anpassade ledningens intressen till de gemensamma aktieägarnas. varför förlorade den gemensamma aktieägaren miljoner medan de verkställande direktörerna föll i miljoner. 2. Reprise Options belönas underperpresterande på bekostnad av den gemensamma aktieägaren. Det finns en växande praxis för omprissättning alternativ som är out of the money (även kallat undervattens) för att behålla anställda (oftast vd) från att lämna. Men om priserna ska prissättas Ett lågt aktiekurs tyder på att ledningen har misslyckats. Repricing är bara ett annat sätt att säga bygones, vilket är ganska orättvist för den gemensamma aktieägaren, som köpte och höll sin investering. Vem ska återge aktieägarna 3. Ökad utspädningsrisk eftersom fler och fler optioner utfärdas Den alltför stora användningen av optioner har resulterat i ökad utspädningsrisk för icke-anställda aktieägare. Optionsutspädningsrisken tar flera former: EPS-utspädning från en ökning av utestående aktier - Som optioner ökar antalet utestående aktier vilket minskar EPS. Vissa företag försöker förhindra utspädning med ett återköpsprogram för aktier som upprätthåller ett relativt stabilt antal börshandlade aktier. Resultat minskat med ökade räntekostnader - Om ett företag behöver låna pengar för att finansiera återköp av aktier. räntekostnaden stiger, vilket minskar nettoresultatet och EPS. Förvaltningsutspädning - Ledningen spenderar mer tid på att försöka maximera sin optionsutbetalning och finansiera återköpsprogram för aktier än att driva verksamheten. (För att lära dig mer, kolla in ESOs och utspädning.) Alternativet Bottom Line är ett sätt att anpassa anställdas intressen till den gemensamma (icke-anställda) aktieägaren, men det här händer bara om planerna är strukturerade så att flipningen är elimineras och att samma regler om intjäning och försäljning av optionsrelaterade aktier gäller för varje anställd, vare sig C-nivå eller vaktmästare. Debatten om vad som är det bästa sättet att redovisa alternativ kommer sannolikt att vara en lång och tråkig. Men här är ett enkelt alternativ: om företag kan dra av optioner för skattemässiga ändamål ska samma belopp dras av i resultaträkningen. Utmaningen är att bestämma vilket värde som ska användas. Genom att tro på KISS (behåll det enkla, dumma) principen, värdera alternativet till aktiekursen. Black-Scholes options-prismodell är en bra akademisk övning som fungerar bättre för handlade alternativ än aktieoptioner. Starkpriset är en känd förpliktelse. Det okända värdet överstiger det fasta priset ligger utanför företagets kontroll och är därför en ansvarsförpliktelse (utanför balansräkningen). Alternativt kan detta ansvar aktiveras i balansräkningen. Balansbegreppet håller nu på att få lite uppmärksamhet och kan visa sig vara det bästa alternativet eftersom det speglar skuldens natur (en skuld) samtidigt som man undviker EPS-effekten. Denna typ av upplysningar skulle också göra det möjligt för investerare (om de vill) att göra en pro formaberäkning för att se effekten på EPS. (För mer information, se Risken för Alternativ Backdating. Den sanna kostnaden för aktieoptioner och en ny strategi för Equity Compensation.) Beta är ett mått på volatiliteten eller systematisk risk för en säkerhet eller en portfölj i jämförelse med marknaden som helhet. En typ av skatt som tas ut på kapitalvinster som uppkommit av individer och företag. Realisationsvinster är vinsten som en investerare. En beställning att köpa en säkerhet till eller under ett angivet pris. En köpgränsorder tillåter näringsidkare och investerare att specificera. En IRS-reglering (Internal Revenue Service) som tillåter utbetalningar av straff från ett IRA-konto. Regeln kräver det. Den första försäljningen av lager av ett privat företag till allmänheten. IPOs utfärdas ofta av mindre, yngre företag som söker. Skuldkvoten är skuldkvoten som används för att mäta företagets ekonomiska hävstångseffekt eller en skuldkvot som används för att mäta en individ. Incitamentseffekten Kultureffektforskningen under de senaste 25 åren är tydlig: anställdas äganderätt kan motivera anställda och förbättra företagets prestanda, men endast under vissa villkor. Utmaningen är att bestämma vilka villkor som är så exakta som möjligt. Om medarbetarnas motivation är en del av svaret, är ett tillvägagångssätt för denna utmaning genom organisationspsykologi. Det psykologiska perspektivet förutsätter att det sätt på vilket människor tolkar ägande har en mer direkt inverkan på företagets prestationer än juridiska strukturer eller visionsuttag gör. Ledare behöver därför tillförlitlig information om vad ägande betyder för anställda. Under de senaste sex åren har vi byggt upp en databas om äganderättolkningar samt deras attityder och beteendeeffekter, med hjälp av Ownership Culture Survey153 eller OCS. I denna rapport delas OCS-data som tyder på att den motivativa äganderätten beror både på dess effektivitet som ett finansiellt incitament och på en djupare kultureffekt. Efter att ha granskat uppgifterna, föreslår vi fem sätt att ledare kan maximera den fördel som deras företag uppnår genom anställningsägande. Ingen skulle förneka att medarbetarnas ägande handlar om att dela de ekonomiska fördelarna med företagssucces. Många ledare tror att i anställdas sinne kommer det hela att gå ner till kontanter, antingen nuvarande eller uppskjutna. Våra uppgifter tyder på att detta inte är fallet. Äganderätten verkar uppstå genom att utnyttja både de finansiella och de icke-finansiella aspekterna av arbetstagarnas ägande. Uppgifterna som sammanfattas här föreslår att, på sitt mest effektiva sätt, ägande ger anställda inte bara en ekonomisk anledning att utföra utan en anledning att tillhöra. Definiera ägande Många företagsledare uppskattar att en gemensam definition av ägande behövs om anställdas äganderätt är att göra en positiv beteendemässig skillnad. De försöker ofta, antingen medvetet eller som vanligt, att främja en definition av ägande baserat på de juridiska dokument som anger parametrarna i bolagets ägarplan. Tyvärr har ordet ägande en myriad av betydelser i anställdas sinnen - och plandokumenten är bara en inmatning bland många. En studie av ägandepsychologin avslutar: kulturellt och beteendemässigt grundade begrepp om ägande kan inte sammanfalla med uttryckligen legalistiska uppfattningar.1 Det är inte de juridiska definitionerna utan de levande definitionerna av ägande som påverkar anställdas uppfattning om planen, bolaget och av sina egna roller. Eftersom dessa uppfattningar är råmaterialet i gruppbeteendet måste företagsledare arbeta med och vid behov utmana anställdas tolkningar av ägande. Varierade och motsägelsefulla ägarförklaringar återspeglas i svaren på ägarkulturundersökningen153 (eller OCS), en undersökningsbaserad metod för att mäta äkthetspsykologin. OCS frågar till exempel medarbetare vad som först kommer att tänka på när de tänker på anställdas äganderätt. Ett urval av svaren är: investeringar, incitament, lagarbete, falskhet, jämlikhet, en bra fördel, medarbetarnas engagemang, och vad är det med andra ord, den primära föreningen med ägande kan vara något av ett stort antal betydelser: deltagande i beslutsfattande, förmånsplan, kamratskap, kortfristig finansiell avkastning, långsiktig finansiell avkastning, en gimmick, en chans för jämlikhet och ett okänt. Potentialen för olika åsikter är störst i stora företag med flera platser och olika arbetskrafter, men även i små företag kan motstridiga tolkningar av anställdas ägande vara betydande. Svaren citerade i stycket ovan är faktiskt dras från ett av de minsta företagen att ta OCS, med färre än 50 anställda. Baserat på vårt arbete med företagsägda företag under de senaste 14 åren har vi identifierat fem viktiga aspekter av ägande. De flesta människor i USA kommer sannolikt att definiera anställdas äganderätt till ett företag med en kombination av följande fem betydelser: Financial Payoff. vissa människor ser ägande som en ekonomisk fördel - som ägare, förväntar de sig någon gång att få kontantvärde. Deltagande. vissa människor vill ingå i besluten som påverkar deras dagliga arbete de vill ha ett uttalande om de frågor som påverkar deras arbetsförhållanden. Inflytande . vissa människor vill delta i bredare, företagsövergripande beslut. De vill ha en viss påverkan på strategiska frågor. Gemenskap . vissa människor vill känna ett band med sina medeägare de vill känna att hela företaget är i detta tillsammans. Rättvisa. vissa människor vill i första hand behandlas rättvist av företaget att de vill ha förnuftiga regler och de vill inte ha särskild behandling för enskilda individer. De här rapporterna härrör från 4.110 anställda hos 17 anställda ägarföretag som har slutfört Ägarundersökningsundersökningen153. En del av OCS ber respondenterna att bedöma vikten av var och en av de fem aspekterna av ägande som anges ovan. Respondenterna ger var och en av dessa aspekter en poäng från en till tio, där tio betyder att den här aspekten är mycket viktig för dem, och en betyder att det inte alls är viktigt. Inte överraskande rapporterar respondenter att alla fem aspekterna är viktiga. Medelvärdena för alla objekt är över 7,0 hos en majoritet av OCS-företag. Det mest intressanta och konsekventa inslaget i folks svar är att rättvisa är tydligt rankad som den viktigaste, som framgår av figur 1. I själva verket, oberoende av hur vi analyserar data, rankar människor överväldigande rättvist som viktigast. Det är sant för chefer och icke-chefer, nya anställda och långsiktiga anställda, män och kvinnor, unga och gamla, höga betalade och lägre betalade. Det gäller även för människor som vi identifierade som cyniker. Figur 1 visar också att inflytande är konsekvent klassificerad som den minst viktiga av de fem aspekterna. Det är mindre viktigt än ett relaterat begrepp: deltagande. Med andra ord verkar anställda lägga mer värde på att ha input i beslut som påverkar deras dagliga arbetslivserfarenhet (deltagande) än på globala strategiska beslut (inflytande). Ett överraskande mönster dyker upp om och om i data: mellan chefer och chefer tenderar att rangordna dessa innebörden av ägande som mindre viktiga än andra anställda gör, inklusive ledande chefer.2 För de flesta är medeledare företagets ansikte och en ägarkultur kommer nästan att vara omöjligt utan sitt aktiva stöd. Incitamenteffekten Många företag använder implicit en modell som förutsätter att den finansiella aspekten av ägande är den viktigaste. De antar att ägande främst är ett incitament som anpassar medarbetarnas intressen med företagets intressen. I stor utsträckning är detta sant, och det är denna ekonomiska inriktning av intressen som vi uttrycker stimulanseffekten. Incitamentseffekten speglar kapaciteten hos arbetstagarnas ägande för att ge anställda en monetär anledning att utföra sina jobb bra. Det spelar en viktig roll för att motivera anställda, eftersom det ger varje anställd en individuell vinstmotiv för att främja företagets framgång och dess börsvärde. Incitamentseffekten är också avgörande för en andra anledning. Tidigare forskning tyder på att anställda inte kommer att känna sig psykologiska äganderätten tills de litar på att de kommer att dela i de ekonomiska fördelarna med ägande3 - dvs. tills de känner incitamentseffekten. Vissa företag förväntar sig inte att anställda ska känna sig som ägare. De kanske inte vill ha något annat än ett nytt sätt att motivera medarbetare, och de förväntar sig att denna motivation ska följa automatiskt från aktieplanen. I praktiken innebär dock förekomsten av aktiebaserade incitament inte nödvändigtvis någon förändrad motivation. Många ägarplaner snubblar mot misstro och cynicism.4 Incitamentseffekten existerar bara under de rätta förutsättningarna och företagen är kloka att investera tillräckliga resurser för att utbilda arbetskraften och att kommunicera detaljerna i deras aktieplan. Incitamentseffekten kommer sannolikt att vara starkast i företag som erbjuder kort - eller medelfristiga belöningar, till exempel aktieoptioner, vinstdelning eller vinstdelning. I vissa fall kan dock dessa incitament faktiskt vara för kraftfulla - det kortfristiga incitamentet kan överväldiga oro för företagets långsiktiga lönsamhet, vilket resulterar i en kasino mentalitet där anställda primär lojalitet är till sin egen kortsiktiga ekonomiska brunn - varelse. Den mest kraftfulla framgångsformen verkar innebära en kombination av kortfristiga incitament, långsiktiga incitament (som en ESOP) och en kultur som involverar människor bortom rent finansiell nivå. Incitamentseffekten kan skapas genom bonusbaserade bonus - eller pensionsplaner som inte är eget kapital, vilket efterliknar kassaflödena i eget kapital. En sista punkt att dra från figur 1 är emellertid att den ekonomiska aspekten av ägande inte är högsta prioritet som identifieras av de flesta respondenterna. De andra aspekterna av ägande, som vi kallar kultureffekten, utforskas därefter. Kultureffekten Även om incitamentseffekten kan simuleras av ersättningsverktyg utan ägarskap är kultureffekten unik för anställningsägande. Det är en djup anslutning till företaget, en relation baserad på mer än pengar. Ägarskap kan ge anställda en anledning att tillhöra företaget. Kultureffekten är resultatet av psykologiskt ägande, och finns endast i företag som aktivt uppmuntrar en ägande av arbetskraften. Vi har föreslagit någon annanstans att en ägarkultur har flera dimensioner, bland annat tillgång till information, en grad av input till beslut, en känsla av organisatorisk rättvisa och en entreprenörsutsikter. Var och en av dessa dimensioner innebär en balans mellan de rättigheter som beviljas anställda och de ansvarsområden de accepterar. Mer information om ägarkultur finns i andra publikationer 5 men här fokuserar vi på en ägarandelskultur: rättvisa, vilket uppgifterna i figur 1 indikerar är av central betydelse för hur anställda konceptualiserar ägande. Figur 2 stöder samma slutsats. Det finns ett starkt negativt förhållande mellan cynicism och uppfattad rättvisa. (Här mäts rättvisa med ett OCS-objekt som frågar i vilken utsträckning respondenterna är överens om att det generellt är detta företag rättvist för sina anställda. 6 Skillnaderna mellan dessa grupper baseras på data från över 2.500 anställda och är mycket statistiskt signifikanta. är korrelation, inte orsakssamband, men det innebär att företag som är intresserade av fördelarna med kultureffekten skulle vara väl rekommenderade att fokusera på rättvisa. Varför ska företag stör med kultureffekten. Den incitamentseffekt som krävs är den verkliga effekten av arbetstagarnas ägarresultat från kultureffekten. Studier indikerar att ägande i sig själv har en osäker inverkan på företagets prestation. En metod för involvering i företaget behövs för att förändra beteenden. En forskare skrev att kombinationen av arbetstagarägande och betydande deltagande gör det möjligt för anställdas äganderätt företag, i genomsnitt, ha en fördel otillgänglig för sina konkurrenter. 7 Denna slutsats är också i överensstämmelse med de uppgifter som redovisas här om den sekundära betydelsen av den ekonomiska aspekten av ägande. Management Implications Dataen föreslår fem steg ledare kan önska att överväga i sina egna företag. Fokusera på rättvisa. Företagen bör göra en tydlig insats för att söka och ta itu med rättvisa bekymmer för arbetskraften. Överväg att reagera på oro antingen genom politisk förändring eller kommunicera principerna bakom politik som uppfattas som orättvist. Var särskilt uppmärksam på upplevd specialbehandling och favoritism. I allmänhet är rättvisa sannolikt ett effektivt tema i företagskommunikation. Företagen bör överväga att uttryckligen använda idéer om rättvisa i sin presentation av motiveringen till deras ägarplan. Stötta mellanledare och handledare. Förvaltare på mellannivå behöver ofta betydande stöd innan de ändrar sina uppfattningar om ägande. Företag som ännu inte har startat sin övergång till anställdas äganderätt kan vilja involvera chefer och mellanledare i konstruktionsprocessen för att säkerställa att de stöder slutprodukten. Planera medarbetarnas deltagande. I synnerhet i de tidiga stadierna av medarbetarägandet är företag klokt att fokusera på att involvera människor i lokala beslut (på avdelningen, arbetsgruppen eller till och med den enskilda arbetsplatsen) i stället för fler företagsövergripande problem. Inblandning på strategisk global nivå blir ofta viktig över tid, och den har en kraftfull symbolisk effekt, men det är de dagliga frågorna som sannolikt kommer att ha störst omedelbar effekt på de flesta människors attityder. Länka företagsprogram till ägande. Ägarskap kan vara ett lim för att knyta olika företagsprogram (bonusar, säkerhetsinitiativ, omarbetande av arbeten, anställningsprocedurer, förmånspaket och kommunikationsprogram) tillsammans i en sammanhängande helhet. Fråga folk vad de vill ha från ägande. Hitta ett systematiskt och psykiskt säkert sätt för människor att uttrycka vilket ägande som betyder för dem. Detta gör att du kan skräddarsy olika egenskaper i ägarplanen till dina arbetskrafts särskilda behov och spåra förändringar över tiden. Om du gör ändringar baserat på denna inmatning, berätta för folk att ändringen gjordes eftersom de sa att de ville ha det. Att länka ändringen till deras inmatning kan vara lika viktig som själva förändringen. Ägarskapsrapporterna är en serie arbetspapper som publiceras av Ownership Associates, Inc. Andra frågor som finns tillgängliga på webben inkluderar: 1 Rudmin, F. W. och J. W. Berry, Semantics of Ownership: En fritt återkallande studie av egendom, The Psychological Record, Vol. 37, 1987, sid. 257. 2 Det finns två undantag till denna generalisering. För det första ger cheferna inflytande en lägre betydelse än mellan chefer och chefer gör. För det andra är mellanledare och handledare i huvudsak knutna till icke-chefer om vikten av samhället. Annars har mellanledarna och handledarna de lägsta poängerna bland dessa tre anställningsgrupper. 5 Se Att bygga en ägarskapskultur. en läroplan tillgänglig från Ägarförbund, eller Ägarskapsteori, en artikel som finns tillgänglig på världsomspännande webben vid ownershipassociates. 6 Respondenter kategoriseras som cyniker, neutrala anställda och troende baserat på en metod som beskrivs i Ownership Cynics, The Ownership Culture Report. Nr. 3. I detta diagram ingår kategorin cynics båda typerna av cyniker som identifieras i den artikeln: situationscyniker och ideologiska cyniker. Skillnaden mellan de två grupperna av cyniker på denna rättvisa sak är inte statistiskt signifikant. Rättvisa kommer att bli föremål för en framtida äganderättskulturrapport. 7 Kardas, Peter, jämföra tillväxten i anställda äganderätt till sina deltagande konkurrenter. Washington State Department of Community Development, Olympia, WA, februari 1997, piHome 187 Artiklar 187 Personaloptionsfaktablad Traditionellt har optionsoptionsplaner använts som ett sätt för företagen att belöna toppledningen och nyckelpersoner och koppla sina intressen med bolagets och övriga aktieägare. Fler och fler företag anser emellertid nu att alla anställda är viktiga. Sedan slutet av 1980-talet har antalet personer som innehar aktieoptioner ökat ungefär nio gånger. Medan optioner är den mest framträdande formen för individuell aktieförmån, har aktiehandel, aktiebolag och aktieuppskattningsrättigheter ökat i popularitet och är också värda att överväga. Bredbaserade alternativ förblir normen i högteknologiska företag och har blivit mer utbredd inom andra branscher. Större, börshandlade företag som Starbucks, Southwest Airlines och Cisco ger nu aktieoptioner till de flesta eller alla sina anställda. Många icke-högteknologiska, närstående företag ingår också i ledningarna. Från och med 2014 uppskattade den allmänna sociala undersökningen att 7,2 anställda hade optionsrätter, plus förmodligen flera hundra tusen anställda som har andra former av eget kapital. Det är dock nere från toppen i 2001, dock när antalet var cirka 30 högre. Nedgången kom till stor del till följd av förändringar i redovisningsregler och ökat aktieägartryck för att minska utspädning från aktieutmärkelser i offentliga företag. Vad är en aktieoption Ett aktieoption ger en anställd rätt att köpa ett visst antal aktier i bolaget till ett fast pris under ett visst antal år. Det pris som erbjuds får kallas bidragspriset och är vanligtvis marknadspriset när optionerna beviljas. Anställda som har erhållits aktieoptioner hoppas att aktiekursen kommer att gå upp och att de kommer att kunna tjäna in genom att utöva (köpa) aktierna till det lägsta bidragspriset och sedan sälja aktien till nuvarande marknadspris. Det finns två huvudtyper av optionsprogram, var och en med unika regler och skattekonsekvenser: icke-kvalificerade aktieoptioner och incitamentoptioner (ISOs). Optionsoptionsplaner kan vara ett flexibelt sätt för företag att dela ägande med anställda, belöna dem för prestanda och locka till sig och behålla en motiverad personal. För tillväxtinriktade mindre företag är alternativ ett utmärkt sätt att bevara pengar samtidigt som anställda får en viss framtida tillväxt. De är också meningsfulla för offentliga företag vars förmånsplaner är väl etablerade, men som vill inkludera anställda i ägande. Utspädningseffekten av optionerna, även när de beviljas de flesta anställda, är vanligtvis mycket liten och kan kompenseras av deras potentiella produktivitet och anställningsförmåner. Alternativ är emellertid inte en mekanism för befintliga ägare att sälja aktier och är vanligtvis olämpliga för företag vars framtida tillväxt är osäker. De kan också vara mindre tilltalande i små, närstående företag som inte vill bli offentliga eller sälja eftersom de kan ha svårt att skapa en marknad för aktierna. Stock Options och Employee Ownership Är alternativ äganderätt Svaret beror på vem du frågar. Föredragandena anser att alternativen är äkta ägande eftersom anställda inte får dem gratis, men måste lägga upp egna pengar för att köpa aktier. Andra tror emellertid att eftersom optionsplaner tillåter att anställda säljer sina aktier kort efter att de beviljats, skapar dessa alternativ inte långsiktigt ägarskap och attityder. Den ultimata effekten av någon anställningsplan, inklusive en optionsoptionsplan, beror mycket på bolaget och dess mål för planen, sitt engagemang för att skapa en ägarkultur, mängden utbildning och utbildning som den förklarar planen, och målen för enskilda anställda (huruvida de vill ha pengar snarare än senare). I företag som visar ett verkligt engagemang för att skapa en ägarkultur kan aktieoptioner vara en viktig motivator. Företag som Starbucks, Cisco och många andra paving way och visar hur effektiv en options optionsplan kan vara i kombination med ett verkligt engagemang för att behandla anställda som ägare. Praktiska överväganden Generellt måste företagen vid utformningen av ett optionsprogram noga överväga hur mycket lager de är villiga att göra tillgängliga, vilka kommer att få optioner och hur mycket sysselsättning kommer att växa så att rätt antal aktier beviljas varje år. Ett vanligt fel är att ge för många alternativ för tidigt, vilket inte ger utrymme för ytterligare alternativ till framtida anställda. One of the most important considerations for the plan design is its purpose: is the plan intended to give all employees stock in the company or to just provide a benefit for some key employees Does the company wish to promote long-term ownership or is it a one-time benefit Is the plan intended as a way to create employee ownership or simply a way to create an additional employee benefit The answers to these questions will be crucial in defining specific plan characteristics such as eligibility, allocation, vesting, valuation, holding periods, and stock price. We publish The Stock Options Book, a highly detailed guide to stock options and stock purchase plans. Stay Informed